最大的溫水效應,，就是對于溫水效應的認識本身,。
作者：煙花三悅
來源：三悅有言
圖片來自免費圖庫
溫水效應，也就是大家耳熟能詳?shù)摹笢厮笄嗤堋梗从谏飳W實驗,，描述個體在舒適環(huán)境中因逐漸適應變化而喪失警覺,，最終無法應對危機的現(xiàn)象,，其本質(zhì)是?漸進式環(huán)境適應導致的麻痹效應,。對于「溫水煮青蛙」，知道是一回事,，但卻往往在同樣的地方反復跌倒,，要么陷入到事后諸葛的后知后覺，要么悔之晚矣的無能為力當中,。
最大的溫水效應,，就是對于溫水效應的認識本身。
盡管對疫情過后的市場需求變化,，我們有不斷加深的認識和始終積極主動的應對,，也取得了積極的成效。但不能否認,、不能回避,，形成了某種新的習以為常，這里面有點反常識的是,，并不是無視需求變化,，不是漠視風險挑戰(zhàn),，而是看到市場上的新情況新變化、新問題,、新風險之后的心態(tài)變化,，在經(jīng)歷較長時間的消費下行、需求分化之后,，「認清形勢」之后的無力感,，甚至是自己都沒有意識到、察覺到的無可奈何,。
以5月份到現(xiàn)在的情況而言,，有好有難。好的一面,，總體上保持了平穩(wěn)有序的運行態(tài)勢,，特別是保持了必要而合理的節(jié)奏、進度,，置身于較長時間的消費分化,、需求轉弱和消費場景、消費習慣切換,，已經(jīng)是最好的結果,。難的一面，現(xiàn)實的目標壓力,、狀態(tài)壓力,、增長壓力交織在一起,，正因為市場出了問題,，所以復雜程度和解決問題的困難無疑更多且更艱巨，解決問題需要創(chuàng)新的思維,、辦法,，更長的過程、時間,，以及更多的耐心,、韌勁。
我們所擔心的,，未必是真的成了青蛙,，而是對水溫變化不夠敏感，以及帶有青蛙感的市場應對,。
比較多見的,，一種是缺乏足夠的敏感，對外部環(huán)境,、市場形勢,、需求變化的認識停留在表面,，局限于眼前，對于需求變化帶來的深層次影響,、整體性趨勢缺乏更長周期,、更大空間的認識判斷，只看到風和雨,，看不到季節(jié)變化,，難免有些不以為然，所采取的市場應對,，要么反應遲緩,，要么浮于表面，要么急功近利,，不僅帶來了治標不治本的結果,，還容易因此導致次生災害。
另一種是已經(jīng)這個樣子了,，只能這個樣子了,。說破罐子破摔肯定顯得不太合適，但一再的事倍功半之后,，不能否認有些松了勁頭,，失了心氣，對于大周期,、小氣候的應對就顯得隨波逐流,、隨遇而安了一些，態(tài)度變化或許不算明顯,，未見得精神上出現(xiàn)懈怠,，但在具體的技術方法上自覺不自覺地做什么算什么，做多少算多少,，做成什么樣算什么樣,，不能保證一以貫之的力度和策略上的針對性、預見性,。
再一個,，為了達成目的，可以不顧過程不計后果,。為了實現(xiàn)目標,，那些原本心有敬畏的底線紅線就不管不顧了，尊重市場,、遵循規(guī)律,、遵守規(guī)則被選擇性地放在了一邊。原來我們反復討論過,，不能用態(tài)度端正替代方法正確,，跳起摸高也好,，競相發(fā)展也罷，不是拍胸口,、喊口號,，必須建立在扎實的工作基礎和有效的市場應對之上，如果以犧牲狀態(tài),、傷害基礎,、透支潛力為代價，那絕不是跳起摸高,，只能是自己砸自己的飯碗,。一時的壓力還還說，但時間長了,、壓力大了,，必須要警惕這種片面追求結果的正義性而導致過程的破壞性。
透過這些現(xiàn)象,，原因大致有幾個方面,。
一是不自覺的路徑依賴。在經(jīng)歷了一段時間的穩(wěn)定增長之后,，既有對于增長的習以為常,，好像理所當然就能繼續(xù)增下去，也有對于增長方式下意識的慣性使然,，過去這么辦,，現(xiàn)在這么辦，將來還可以這么辦,。所以,，應對外部變化從能力到技術都有不足，遇到問題困難的時候,，習慣在過去的經(jīng)驗中找答案,，往往是用過去式的思維來應對現(xiàn)在時,、將來時的問題,，說頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳都算好聽的，解決問題的同時制造新的問題才是麻煩,。
二是無意識地脫離實際,。對市場的認識、把握停留在行業(yè)指標,、銷售數(shù)據(jù),，遠離真實需求，脫離市場實際,，與市場需求實際之間有明顯的時差,、溫差,。在量價齊增的增量語境中或許問題不大，但遇到了外部環(huán)境的變化,，就顯得驚慌失措,、匆忙失序，很容易陷入到刻舟求劍,、緣木求魚當中,，一些動作措施甚至會制造出南轅北轍、適得其反的結果,。
三是用卷的形式躺平,。看起來忙忙碌碌,，說起來也頭頭是道,，但很多都是無用功，往往滿足于做,，而不考慮怎么樣做,、做成什么樣子，比如說,，零售終端建設到今天,，在需求端出問題的背景下，有沒有發(fā)揮作用,，怎么樣發(fā)揮作用,？重硬件輕軟件、重管理輕服務,、重形式輕內(nèi)容的結果,，就是錦上添花有余，雪中送炭無力,。這個時候,，終端建設又該做什么？怎么更好地服務零售客戶,、服務消費者,？浪費資源投入、加重基層負擔是一方面,，錯失解決問題的時機和空間是另外一方面,。
這是近處的溫水，如果站高一點,、看遠一點,，最容易被忽略的青蛙感，則是沉浸在自己的優(yōu)勢當中。
諾基亞被淘汰,，是諾基亞品質(zhì)下降了嗎,？不，直到最后諾基亞的產(chǎn)品品質(zhì),、通話質(zhì)量,、電量管理都是第一流的，依然有那個經(jīng)典的「砸核桃」認證,。諾基亞被淘汰,，是蘋果崛起一夜之間的事情嗎？不,，iPhone 上市第一年,，諾基亞仍然保持增長，仍然保持在最高的市場份額,。諾基亞是被蘋果打敗的,，更是被自己所打敗的，正因為功能機時代的優(yōu)勢過于巨大,，塞班系統(tǒng)又瞻前顧后,、封閉孤立，讓諾基亞敗在了自己手上,。
老話講「船小好掉頭」,，大船固然有掉頭的不便，但何嘗沒有仗著船大不想掉頭,、覺得沒必要掉頭的原因,。我們見過太多時代的眼淚，柯達的沒落,，源自數(shù)碼相機的崛起,，而數(shù)碼相機的淡出，又因為手機影像能力的提升,。技術創(chuàng)新在給消費者帶來更好體驗的同時,，也不斷地把前浪拍在沙灘上，既有的優(yōu)勢,，往往會給自己造成困境,，后視鏡以外的對手，才是真正的殺手,。
一不小心,，護城河就會變成舒適圈,。
那句振聾發(fā)聵的「看不見,、看不起、看不懂、來不及」,，是典型的知易行難,。這個「看不見」最致命，但又往往不是能力技術的看不見,，而是思維視野的看不見,，倒是嘴巴上隨時掛著「狼來了」，不僅麻痹了自己,，還浪費了時間,，跟進新技術、新需求,、新趨勢是一個關鍵,，拓展新消費群體、融入新消費場景,、適應新消費習慣是另外一個關鍵,。
在某種意義上，討論這些苗頭性,、傾向性的問題,，這本身就是防范「溫水效應」的題中之義。
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